黃衛(wèi)偉：提高執(zhí)行力關(guān)鍵靠機制發(fā)布時間：2019-05-14
文 / 黃衛(wèi)偉，華夏基石領(lǐng)銜專家，著名管理學(xué)家，華為首席管理科學(xué)，華為基本法起草人之一，《以客戶為中心》主編
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
在中美貿(mào)易戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)背景下，中國的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界都在經(jīng)受不確定性的考驗。華為在財務(wù)上的安排是很穩(wěn)健的，整個企業(yè)的財務(wù)報表非常健康，我認(rèn)為也是值得其他企業(yè)借鑒的。它做法的核心一點是把利潤和長期投入作一個合理、穩(wěn)妥的安排，這樣既能保證企業(yè)的正常經(jīng)營，也在不斷為不確定性的未來做好應(yīng)對的準(zhǔn)備，包括財務(wù)安全的準(zhǔn)備。
華為在生態(tài)鏈上的做法與小米還是有不一樣的地方，生態(tài)鏈的核心精神是優(yōu)勢的共享、利潤的共享，華為著重考慮的是如何把這個生態(tài)的利潤空間做大、做強，做大了以后，再加上一個好的利潤分配機制，就自然會有很多人想進(jìn)來。做生態(tài)鏈最重要的是處理好“利己”與“利他”這一對矛盾，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到自律，拿出利潤來與客戶、員工、股東等各方利益相關(guān)者分享。
我在近期的《哈佛商業(yè)評論》上看到一篇訪談美國默克制藥公司總裁的文章，文中他認(rèn)為默克公司追求的目標(biāo)是為社會創(chuàng)造價值，這種企業(yè)價值觀正在為越來越多的新型企業(yè)所接受。這樣，企業(yè)就要去管理股東對于利潤回報的預(yù)期，以免造成諸如股市上企業(yè)股價大起大落的負(fù)面情形的發(fā)生。
華為的投入主要在兩個方面，一個是技術(shù)，一個是管理，“深淘灘，低作堰”，在這兩個方面加大投入。華為一直很重視從外部吸取知識，隨著自身技術(shù)能力的長足進(jìn)步，現(xiàn)在從外部購買技術(shù)的比例少了，更多的是引進(jìn)高端人才，讓這些行業(yè)高手來華為帶團(tuán)隊?！吧钐詾笔巧钔跐摿Γe蓄力量，“低作堰”體現(xiàn)為共贏與利他，讓利給合作伙伴，著眼長期目標(biāo)與長期價值。華為的經(jīng)營目標(biāo)是追求公司長期、有效的成長，以及追求一定利潤率水平上成長的最大化。
一、執(zhí)行力的關(guān)鍵是機制
接下來我們的話題將聚焦于華為的機制。在前面的內(nèi)容中（《黃衛(wèi)偉解讀華為的戰(zhàn)略：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心法與打法》）我們討論了華為的戰(zhàn)略，在談機制之前為什么要討論戰(zhàn)略呢？因為機制是對戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，如果戰(zhàn)略不能確定、聚焦，機制就失去了方向，我們就不知道該在哪里著力了。
機制是對戰(zhàn)略的執(zhí)行，機制的好壞決定了執(zhí)行力的質(zhì)量。如果戰(zhàn)略是正確的，但執(zhí)行力跟不上，那么企業(yè)仍然是失敗的。執(zhí)行力的關(guān)鍵是機制，華為機制的核心精神是以客戶為中心、以奮斗者為本，以奮斗者為本要矯治的企業(yè)弊病是自滿、懈怠，在問題面前推卸責(zé)任。
隨著10年間中東、北非、東南亞等海外市場的開拓，從2007、2008年起，華為需要大量地外派員工，是否接受外派，華為尊重員工的選擇，同時為了及時把握好海外市場的競爭機會，人力資源就要制定向奮斗者傾斜的機制，向艱苦地區(qū)、一線地區(qū)大幅度地傾斜。例如，馬拉維是一個條件異常艱苦的小國，當(dāng)?shù)匚抿赋蔀?zāi)，極易感染疾病，像這種地方，其他跨國公司是根本不去的，是被他們放棄的地方，而華為的國際市場就是從這里打開缺口的，華為去那里工作過的人幾乎都得過瘧疾。做國際市場，你不可能從發(fā)達(dá)國家開始做起，只能從這樣最艱苦的地區(qū)做起。
長期艱苦奮斗不可能自發(fā)地實現(xiàn)，以奮斗者為本，才能建立企業(yè)內(nèi)部的公正和公平，才能對不奮斗、停止奮斗的員工形成壓力，你不奮斗，可能暫時還待得下去，但肯定不會得到提升，股票的配股也升不上去。 長期奮斗的要求首先是針對高管的，因為高管的懈怠對企業(yè)的負(fù)面影響更大。
高管容易懈怠也是人性使然，因為他經(jīng)過一段時間的奮斗，已經(jīng)生活無憂了，這時企業(yè)要解決讓這批人繼續(xù)奮斗的動力問題。在華為，失去斗志的高管會被淘汰下去，這樣嚴(yán)酷的人力資源制度是被市場逼出來的，因為一個不再奮斗的高管會影響一大片。市場不相信眼淚，尤其是競爭如此激烈的ICT市場，你要么就不要進(jìn)入通信領(lǐng)域，進(jìn)來了就別無選擇。在這個領(lǐng)域里，小公司死掉了無數(shù)，大公司也是說倒就倒的。
如果你能很好地生存下來，那么這是一個增長很快的世界，又是一個滿足人類基本需求——信息溝通的市場，只要人類存在，這個需求就永遠(yuǎn)存在，而且人類對于信息的品質(zhì)有著天然的極致追求，你只要有更好的服務(wù)，人們就不會忍受差一些的服務(wù)，當(dāng)然對更優(yōu)質(zhì)服務(wù)的購買也制約于不同人群的購買力，所以品質(zhì)更高，同時又價錢廉宜，是電信市場提升服務(wù)品質(zhì)所追求的目標(biāo)，這個目標(biāo)的達(dá)成靠的是技術(shù)的升級換代。
在這個市場里，摩爾定律居然在50年的時間跨度里一直在起作用，技術(shù)的進(jìn)步是沒有止境的，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要進(jìn)行的技術(shù)跨越也是沒有終點的，華為沒有退路可言，唯有持續(xù)奮斗，不斷地自我超越。
二、員工的人生意義某種程度上是組織賦予的，組織因此具有了使命
華為員工為什么愿意艱苦奮斗、作出犧牲，為什么愿意在這家公司奉獻(xiàn)出自己的青春和干勁？這個問題恐怕是對每一個華為員工提出來的。這個問題與人性的需求有關(guān)，我從華為的一本內(nèi)部出版物里摘出了幾個例子，我們一起來讀一讀這幾位華為奮斗者的心聲。
Linda，女，法語專業(yè)，科特迪瓦副代表，在布基納法索、科特迪瓦等非洲國家開展業(yè)務(wù)長達(dá)8年，經(jīng)歷過科特迪瓦的內(nèi)戰(zhàn)環(huán)境，得過瘧疾，遭過搶劫，她的感悟是：據(jù)我所知，在外奮斗的華為人，不會因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠(yuǎn)離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力，還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。
這個說法是很實事求是的，這就要求華為向奮斗者提供的回報一定要能滿足員工的基本需求。
感謝華為，創(chuàng)造了一個公平的機制，“力出一孔，利出一孔”，只要作出貢獻(xiàn)，就會得到相應(yīng)的回報；感謝華為，搭起讓人盡情演繹青春的舞臺，撐起一片廣袤的天地，讓年輕的我們實現(xiàn)了多彩的夢想，在不斷升騰跌宕中，擴(kuò)展生命寬度，走出一片海闊天空。
這段感悟里，員工強調(diào)了華為所提供的機制和平臺。在當(dāng)今這個時代，通常而言，人們只有加入組織，借助組織的平臺，才能有一番作為。所以在人們的一生中，對于加入什么樣的組織，就是一個最關(guān)鍵的選擇了。如果這個組織是平庸的，員工的一生中就會感到自己活得沒有意義，從這個角度看，員工的人生意義在某種程度上是組織賦予的，組織也因此具有了使命，它一定要對得起自己的員工，員工把自己最好的時光、精力奉獻(xiàn)了出來，你能給他們什么？這就是企業(yè)家的責(zé)任和使命了。
蓋剛，路由器產(chǎn)品線總裁，2000年本科畢業(yè)加入華為，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線在世界上第一個開發(fā)出400G路由器，他的感悟是：我一直在想，是什么讓我們實現(xiàn)超越，摘到了勝利果實，是什么讓我們愿意為不確定的未來努力奮斗，又是什么讓我們十幾年如一日地堅守？我想，是華為公司給我們搭建了一個巨大的舞臺，包容成長的代價，持續(xù)投資，壓強投入，讓我們盡情演繹華為IP的樂章；我想是愛，是我們的家人、可愛的同伴給了我們一片溫馨的港灣，彼此溫暖，相互鼓勵，讓我們熬過孤獨，邁過坎坷，擁抱時代的天空；我想，是一群懷揣夢想的年輕人，為了“做世界第一的產(chǎn)品”，無怨無悔地?fù)]灑青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。
華為的年輕員工都是來自名校，不管你是碩士還是博士，還是學(xué)什么專業(yè)的，關(guān)鍵是有沒有一個平臺讓你來發(fā)揮潛能，展示才能。人的潛能是巨大的，自己可能都不知道自己有多大的潛能，而潛能的釋放需要環(huán)境、機會、好的平臺的支撐。上述的蓋剛能帶領(lǐng)團(tuán)隊領(lǐng)先國外公司一年開發(fā)出新型路由器，成功的關(guān)鍵除了團(tuán)隊的奮斗，還在于公司給予的巨大支持，在于華為對研發(fā)的持續(xù)投入、容忍失敗。
飛哥，伊拉克代表處代表，在伊拉克工作6年，經(jīng)歷了戰(zhàn)亂、綁架、恐襲、巴格達(dá)的宵禁、所住酒店的爆炸……。
上述這位員工所住的酒店是華為在當(dāng)?shù)剡x的最好的酒店，但恰恰這個酒店成為恐怖主義分子襲擊的對象，他幸免于難。他的感悟是：
想想華為給超過半數(shù)的伊拉克人民提供了通信和聯(lián)絡(luò)，給他們帶來了實實在在的好處，看到放號第一天，當(dāng)?shù)厝藫頂D在營業(yè)廳中，看到他們渴望的眼神，我們覺得所有的付出和艱辛都微不足道。有人問，是什么讓我們這些年輕人在那么危險的環(huán)境中支撐下來？我覺得，絕對不是補助，而是因為這些人，這些人簡單、粗線條、專注做事，更重要的是，因為大家覺得工作有價值、有意義，伊拉克百廢待興，大家覺得讓伊拉克人民能通上電話，本身就很有意義。
人總要經(jīng)歷一些事情才會成長，從上述員工的心聲我們可以看到，為工作注入意義是激發(fā)優(yōu)秀員工發(fā)揮潛能、努力奮斗的重要因素。我們從這幾段心聲可以看到，首先，為自己和家人的幸福，用勤勉的努力換取工作回報，這是在物質(zhì)基礎(chǔ)層面的一個奮斗的動力，如果缺乏這一點的支撐，高談其他都是空的。接下來是認(rèn)同公司的使命和追求，并為之奮斗，為公司的成就感到自豪。此外，是來自創(chuàng)造工作本身的挑戰(zhàn)、樂趣、成就感帶給員工的深刻的精神激勵，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的奮斗群體，華為人感到自己的工作、親手打造的產(chǎn)品和交付的服務(wù)正在改變世界。
在華為奮斗者企業(yè)文化的大環(huán)境里，工作本身成為了激勵的來源，“賽馬文化”促使員工在各自的崗位上不斷學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取。西方文化喜歡講生活的“意義”，人尋求意義，“Man’s search for meaning.” 相比之下，中國傳統(tǒng)文化不太講意義。對于意義，我很欣賞富蘭克林說的這句話：
It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us. ( Franklin )
這句話的意思是我們對生活的期望并不是很重要的，更重要的是生活對于我們的期望。家人、組織對我們個人的期望使我們有了責(zé)任和使命感。
三、華為的價值評價是結(jié)果-責(zé)任導(dǎo)向
精神文明一定要建立在物質(zhì)文明的基礎(chǔ)上。在華為，我有時會參與接待來自各省地方上的黨政工商領(lǐng)導(dǎo)們，他們來華為學(xué)習(xí)取經(jīng)，我遇到過他們向華為人提出這樣的問題：感覺華為的企業(yè)文化、制度和地方黨政工作的一些做法差不多，可是為什么華為人有奮斗精神，我們的干部和職工卻常常做不好呢？我不太好回答這個問題，但心里有一個答案：是錢給少了。錢沒給夠，自然就煥發(fā)不出華為奮斗者這種內(nèi)在動力和干勁。所以核心價值觀一定要轉(zhuǎn)化為一種利益驅(qū)動機制。
人力資源管理是需要搭建一個框架的，上圖這個框架我借鑒了哈佛大學(xué)商學(xué)院一位教授的模型，做了些改動。這個框架的核心是“以奮斗者為本”，架構(gòu)的三個要素是價值評價、價值分配、人力資源流動。價值評價和價值分配解決利益分配的公平性問題，人力資源流動是一個企業(yè)用人吐故納新的機制。
評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這個標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果。德的評價跟領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好、對事物認(rèn)識的局限性有很大關(guān)系，績效和結(jié)果是實實在在的，是客觀的。（任正非：在人力資源大會精神傳達(dá)會議上的講話紀(jì)要，2002）
在分配上華為強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，不要在其中過多摻雜主觀的評價，主觀上對結(jié)果、實際績效的扭曲會損害員工的積極性。
但企業(yè)不是所有工作都能產(chǎn)生當(dāng)期的結(jié)果，長期的、戰(zhàn)略性的投入可能要多年才能產(chǎn)生結(jié)果，比如，研發(fā)、戰(zhàn)略市場的開拓和管理的變革都是如此。這類戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)一旦達(dá)成結(jié)果，就是更為持久的重要貢獻(xiàn)。此外，一些支撐性的部門，它們的工作也是不產(chǎn)生當(dāng)期結(jié)果的，雖然這類部門的工作是否盡心盡力、卓有成效，對整個企業(yè)的績效具有很大的影響。所以華為的價值評價是結(jié)果-責(zé)任導(dǎo)向，結(jié)果是可以量化的，而對責(zé)任的履行就需進(jìn)行評價了。
那么如何確保價值評價的公正性呢？這就要注重評價程序的公正性。西方主張“責(zé)權(quán)對等”，賦予了責(zé)任，就要給予相應(yīng)的權(quán)力，西方的管理理念強調(diào)的是個人所擔(dān)負(fù)的責(zé)任與擁有的權(quán)力之間的對等。美國有一本很值得一看的書《重振通用》，講的是2008年經(jīng)濟(jì)危機的時候，美國通用汽車瀕臨虧損破產(chǎn)，美國政府把它接手了過去，換了一個CEO，經(jīng)過一年的企業(yè)變革，通用汽車又奇跡般地扭虧為盈，償還了債務(wù)，進(jìn)入企業(yè)正常經(jīng)營的軌道。這個奇跡般的改變是怎么做到的呢？首先是換了一個CEO，然后又從下面提拔了幾個得力的關(guān)鍵主管?？梢娫谶@樣一個大企業(yè)里，董事長的權(quán)力有多么大，正因為諸事能做主，故能根據(jù)經(jīng)營活動的需要調(diào)兵遣將、大力變革。
四、重要的事情不著急，著急的事情不重要
在中國可能做不到這樣，在華為也做不到，重大事項不能一個人說了算，因為擔(dān)心出現(xiàn)重大失誤，擔(dān)心在重要崗位上用錯主帥，害怕出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤。華為堅持集體地討論干部，集體地使用干部。顯然，這樣做是很花費管理的精力和時間的，但這是華為的管理理念，而且早已經(jīng)寫進(jìn)了《基本法》。當(dāng)時討論《基本法》時的情景我還歷歷在目，我們有一天一直聊到夜里兩點，任總離開的時候撂下一句話：重要的事情不著急，著急的事情不重要。在人事的管理上，諸如評級、提拔、薪酬待遇等，這都是重要的事情，在這些事情上多花點時間是值得的。
在重點決策上多花點時間肯定也是值得的，要反復(fù)權(quán)衡，讓各種意見都充分表達(dá)出來，中國封建時代的帝王在朝廷上主持大臣們集體議事，也是這個意思。
在干部的使用上一定要堅持集體地討論干部，集體地使用干部，不要少數(shù)幾個人在一起就把干部圈定了。我們要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千萬不要拉幫結(jié)伙，不要因為是我的干部就幫助說話，要幫公司的利益說話，幫公司活下去說話。（任正非：《認(rèn)清形勢，堅定信心，以開放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡過難關(guān)》，2002）
華為人是企業(yè)文化塑造出來的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的90后，他們生活環(huán)境里的知識呈碎片化傾向，自我主動性容易搖擺，從一定的角度看，他們?nèi)鄙?0后、80后的堅定性。應(yīng)該相信的是，人類一定是一代勝過一代的，關(guān)鍵是你怎么去用好、管理好新生代。越是在這樣的時代，華為就越是要堅持傳承、發(fā)揚好自己的企業(yè)文化，提倡團(tuán)隊奮斗、集體奮斗，同時又重視和充分承認(rèn)個人的貢獻(xiàn)，并在分配上把價值貢獻(xiàn)的差異性評價做好。
五、沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水
前兩天諾基亞中國地區(qū)的總裁來和我們交流，談到對地區(qū)性銷售業(yè)務(wù)的激勵模式。我發(fā)現(xiàn)西方的激勵原則、管理模式和華為不太一樣，他們是基于個人在人力資源市場上的地位來給予相應(yīng)的級別、薪酬，這之外的獎金基本上是根據(jù)個人所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的完成情況，按照某個級別的薪酬的20%-50%給予的，到50%基本也就到頭了。所以在這種機制下，對每個人的人力資源預(yù)算在年初就能做出來，就能知道到年底要給出多少錢，這個薪酬包就計入了成本、費用。
這種薪酬制度帶來的結(jié)果是個人的奮斗只會保持在一定的幅度、范圍內(nèi)，因為當(dāng)你的業(yè)績已經(jīng)做到了業(yè)績指標(biāo)的要求，再往前沖的話，也拿不到更多的激勵了。一般來講，西方的上市公司希望自己的業(yè)績增長是可預(yù)測的，是有可靠的資源支撐的，似乎也不需要過高，達(dá)到20%就可以了，每年的業(yè)績能遞增20%就很不錯了。大躍進(jìn)式的業(yè)績猛增在他們看來通常是缺乏說服力的，一旦超預(yù)期實現(xiàn)了，他們還會去反思，為什么事先沒有做好預(yù)算和業(yè)績預(yù)測，差錯出在哪里？如果業(yè)務(wù)部門看到了市場大發(fā)展的機會，需要等上級批準(zhǔn)額外的資源預(yù)算，但往往業(yè)務(wù)部門是等不及這個預(yù)算被批準(zhǔn)的，通常到了下一個財年才會通過新的預(yù)算。
我認(rèn)為西方一些上市公司的這套管理機制是有問題的，我們要學(xué)習(xí)的是它們基于流程的規(guī)范化管理，同時再引進(jìn)中國企業(yè)的奮斗精神和激勵機制，若能二者兼修，那這個企業(yè)就不得了了。華為就是這樣一個企業(yè)，對“奮斗者”這個詞，英文中應(yīng)該怎么對譯華為精神中的“奮斗”，我們在出版著作時還特意討論過不同的譯法，曾經(jīng)想過用“hardworking”，但覺得意思比較片面，它是“勤勞工作、苦干”的意思，但奮斗者的辛苦和貢獻(xiàn)有時未必是體力的付出，而是思想的艱辛勞作，后來我們選擇的譯法是“dedication”，這個詞有“貢獻(xiàn)、奉獻(xiàn)、為事業(yè)獻(xiàn)身”的意思，能較好地傳達(dá)華為奮斗者文化的內(nèi)涵，“奮斗者”是專注、有責(zé)任心的人，他們盡心盡力地做事情，為組織的進(jìn)步殫精竭慮，全心全意地付出。
中國人幾千年來就是這么奮斗過來的，客觀而言，中國人的生存條件在世界上來比不是很好，相對比較艱苦?，F(xiàn)在華為在海外的員工為什么不愿意回來呢？除了激勵本身的作用，除了華為不斷改善他們在當(dāng)?shù)氐墓ぷ鳁l件、生活條件，除了這些物質(zhì)原因以外，很重要的一個原因是，當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境比我們這里強多了，他們的孩子可以送國際學(xué)校，公司也是給補助的，選擇的國際學(xué)校還可以不在工作地國家，還可以送到其他國家去學(xué)習(xí)，妻子跟著丈夫一起過去工作，還能得到一些補助。所以生活條件、人文環(huán)境還是很重要的，這也是華為員工能在國外踏實工作、煥發(fā)奮斗激情的一個原因。
物質(zhì)條件有了以后，就要講精神，光靠物質(zhì)激勵是不行的。你有了這種企業(yè)的奮斗者文化，再有了物質(zhì)基礎(chǔ)，那么在滿意的物質(zhì)基礎(chǔ)之上，就更要強調(diào)文化，正所謂“蓬生麻中，不扶自直”，不管是90后，還是將來00后進(jìn)來，在這種文化氛圍中，他們就會受到教育和熏陶。企業(yè)是依靠文化來駕馭員工的個性的，不是說依照你的個性分別去管理，企業(yè)無法一個一個地去遷就員工。
在價值分配上，華為既強調(diào)個性，又強調(diào)集體奮斗，西方的激勵一般是針對個人的，重視個人績效，華為更重視的是團(tuán)隊績效、集體激勵，獎金是根據(jù)團(tuán)隊業(yè)績打一個獎金包，然后團(tuán)隊內(nèi)部根據(jù)每個人作出的貢獻(xiàn)再分下去，你若從上面去定獎金政策，是很難擺平的，因為信息不對稱。
華為的激勵強調(diào)集體奮斗，有別于西方的激勵機制。在《以奮斗者為中心》中，“狼性”干脆被放在了“奮斗精神”的前面，在華為，“狼性”首先是對機會的敏感，第二是集體奮斗，第三是艱苦奮斗。基于團(tuán)隊績效的獎金計劃 向奮斗者傾斜，按貢獻(xiàn)合理拉開分配差距
公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油，在高績效中去尋找有使命感的人。如果他確實有能力，就讓他快步小跑，差距是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。（任正非：從“哲學(xué)”到實踐，2011）
“按貢獻(xiàn)分配，貢獻(xiàn)面前人人平等”，在華為，在一線作出重要貢獻(xiàn)的員工所拿的獎金，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過比自己高出幾個級別的主管，這體現(xiàn)了在貢獻(xiàn)面前的人人平等。華為去年有一個政策，為了推進(jìn)低端產(chǎn)品的銷售，對榮耀手機實行銷售提成，這個政策是12月發(fā)布的，從10月1號就開始提成，你以前做的也算數(shù)，所以有的員工到了年底一算賬，提成獎金拿了一百多萬，這下工作積極性當(dāng)然就嗷嗷叫了。
以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們。這也許就是華為文化，要使這個文化血脈相傳。（任正非：從“哲學(xué)”到實踐，2011）
我舉個例子，華為曾經(jīng)在負(fù)責(zé)所有對外支付部門的把關(guān)崗位上發(fā)現(xiàn)了一個典型，這位姓馬的員工在這個崗位上做了12年，沒有出過一次差錯，這個案例被送到任總那里，任總一次性批示給這位員工提升了4級，4級的薪酬之差在華為至少是翻兩番的。這位員工敬業(yè)愛崗，做了12年的雷鋒，華為不能讓雷鋒吃虧。
六、華為的配股機制是按照“飽和配股”原則操作的
人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。如果我們當(dāng)初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一些。我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的。因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利益均沾”的原則。（任正非：談公司未來組織目標(biāo)和體制藍(lán)圖紀(jì)要，1994）
企業(yè)利益分配的一個原則是誰投資，誰控股，比如聯(lián)想集團(tuán)最初是柳傳志向科學(xué)院借了20萬起家的，現(xiàn)在不管聯(lián)想集團(tuán)的規(guī)模發(fā)展到多大，科學(xué)院還是有控股權(quán)的第一大股東。這一條是不能改變的，改了就亂套了。但是，現(xiàn)在尤其是在IT行業(yè)，優(yōu)秀人才對企業(yè)所有權(quán)是有訴求的，企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引、留住也得靠給予一定的產(chǎn)權(quán)，你要是光給獎金也是有問題的。
資本為創(chuàng)造世界出了力，但最重要的還是靠勞動創(chuàng)造世界。優(yōu)秀人才對產(chǎn)權(quán)的訴求，就要求企業(yè)要讓渡出一部分產(chǎn)權(quán)來，至于讓渡出多少，這是一個要進(jìn)行深入細(xì)致談判的過程，依據(jù)雙方對企業(yè)發(fā)展所付出的貢獻(xiàn)來達(dá)成交易。在未來，關(guān)鍵人才的價值、人力資本的貢獻(xiàn)還會更加得到凸顯，它不是像工業(yè)化時代那樣通過工會來為勞動者爭取權(quán)益，而是以企業(yè)對頂尖人才特殊價值的認(rèn)可體現(xiàn)出來的。
28年“力出一孔，利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動的分享機制，集體奮斗的精神，是華為獨特的競爭力。（任正非：“前進(jìn)的路上不會鋪滿了鮮花”，2016）
華為的員工持股制度其實就是這樣來的，當(dāng)時華為規(guī)模小，要留住優(yōu)秀人才，單靠漲薪肯定是做不到的，那就只能把產(chǎn)權(quán)畫成一個大餅，把股權(quán)分給員工。給了股權(quán)以后，每年是要分紅的，分紅需要大量現(xiàn)金，企業(yè)發(fā)展也需要大量現(xiàn)金，華為后來就實行員工購股制度，用所發(fā)的獎金不斷進(jìn)行后續(xù)的購股。那么其他企業(yè)也這樣做的話，員工愿不愿意購股呢？這就需要企業(yè)家?guī)ь^，高管團(tuán)隊帶頭，員工也可以選擇不買。但不買企業(yè)股權(quán)意味著對企業(yè)沒有信心和信任，你傳遞出這樣的信息，以后的升職可能就沒有你的機會了。
所以我們說企業(yè)的文化是軟的，也是硬的，它把員工與企業(yè)的未來緊密聯(lián)結(jié)在了一起，這樣企業(yè)就不斷地做大了，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家核心團(tuán)隊的股權(quán)不斷地被稀釋。正如華為的配股機制，它不是所有股份同股同權(quán)進(jìn)行配股的，而是按照“飽和配股”的原則操作的，為每一個級別設(shè)定了一個配股的上限，一旦達(dá)到這個上限，你還想買更多股是不行的。這樣做的目的是為了讓管理團(tuán)隊和老員工不要過度膨脹，同時使得新配的股更多地向新進(jìn)來的優(yōu)秀年輕員工傾斜。
這樣的機制勢必會稀釋老員工的股權(quán)，任總的股權(quán)也是如此，以至于到現(xiàn)在只有1.4%，所以華為現(xiàn)在也上不了市，至于未來的子公司會不會上市，那是另一回事。華為還沒有這樣的案例，我在TCL的時候遇到過這種事，它有一個做低壓電器的子公司上市，子公司的高管們因此而暴富，與總公司市場部門或行政部門高管的收入一下子拉了很大，造成了一些矛盾，搞得內(nèi)部意見很大。
華為沒上市，所以沒有這類問題?，F(xiàn)在華為員工退休后還可以保留股份，如果主動離職的話不能保留，公司就回購了。過去對退休員工持股，華為還有限制，現(xiàn)在對退休保留股票的限制只針對于某一個級別之上的高管，這個級別之下退休后可以保留股權(quán)，享受分紅和增值，沒有任何限制，你到競爭對手那里去工作也不妨，退休員工的角色就相當(dāng)于了變成了一個華為的投資者。
這樣做的話，盤子會不會越來越大，公司會不會有一天支付不了分紅和增值呢？現(xiàn)在看起來，華為的持股體系大體上還是在一個平衡
