海底撈員工為什么不離職？這就是我見過最真實的答案！發(fā)布時間：2019-05-07
（來源于HR成長社）
關(guān)于企業(yè)需要狼性還是人性，不同的管理者有不同的觀點，孰對孰錯，沒有定論。
而也正是沒有定論，才吵得不可開交。有些人感謝狼性文化讓自己奮斗出前程，而有些更向往人性文化下活得更加自在健康。
兩者的矛盾點其實在于：強調(diào)狼性，只站在了企業(yè)的角度；而強調(diào)人性，站的是員工的角度。
01 人性化的海底撈也在呼喚狼性
說到人性化管理，可能大家都能想到海底撈，將“家”文化落地得最好的企業(yè)可能就是它了。員工視海底撈為家，而這種文化營造的主人公心態(tài)，讓客人在海底撈實現(xiàn)了“賓至如歸”的感動級服務(wù)。
而海底撈的創(chuàng)始人張勇在談到公司的“家文化”時，卻毫不掩飾的說道：
“我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”
人性化管理做到極致的海底撈，其實看重的仍然是狼性，是能打敗競爭對手，是能占據(jù)市場。公司不是為員工開的，而是要盈利的。
02 狼性的華為靠人性驅(qū)動績效
再說說“狼性”，代表性的企業(yè)比較多了，阿里、騰訊、華為，其實都是。
曾經(jīng)一篇名為《離開華為三年，我才真正認同狼性文化》的文章火了。一位華為離職創(chuàng)業(yè)員工，在3年后仍然感謝華為的工作經(jīng)歷和華為的狼性文化，并認為狼性文化才是對員工的負責。
從人性的角度出發(fā)，沒有員工會主動接受狼文化的。如果能“躺著賺錢”這樣輕松，誰會愿意“醒著拼”？但是華為卻做到了讓“性本懶”的員工的個個奮斗起來了。
華為有四大法寶：
1、吸引人才的桃子；
2、捆綁人才的繩子；
3、抽打人才的鞭子；
4、淘汰劣才的篩子。
而將這4大法寶鏈接起來的，就是華為嚴格的績效制度。這績效既是“鞭子”，又是“篩子”，對于有沖勁、業(yè)績好的人來說還可以是“桃子”和“繩子”。
華為的績效，不僅僅是淘汰人，更是一套完整的激勵和評價體系，其核心就是“減人、增效、加薪”，簡單說：4個人的活，讓2個干，拿3個人的工資。
所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。
人性逐利，狼性的華為也正是牢牢抓住了這一點，將18萬員工打造成了“奮斗者”，心甘情愿簽下奮斗者協(xié)議。
03 從人性的角度打造狼性企業(yè)文化
企業(yè)經(jīng)營，無論如何都需要狼性。沒有狼性和執(zhí)行力，團隊就是一盤散沙。這就是為啥馬云、史玉柱、周鴻祎都要“干掉公司里的小白兔”。
只是在要求的狼性的過程中，管理的決策更多需要從人性的角度出發(fā)，從人性的角度思考如何驅(qū)動狼性，把“小白兔”培養(yǎng)成“狼”。
而管理上最重要的一環(huán)就是績效管理，是如何像華為、海底撈一樣，通過績效和利益設(shè)計，達到打造狼性的目的。
那對于更多的企業(yè)來說，如何做好績效呢？
這個問題即使做了多年的HR，一樣難以回答?？冃ё鳛镠R工作里含金量較高的工作，績效工作的難度也一直居高不下。
