HR三支柱模型，適合什么樣的企業(yè)？發(fā)布時間：2019-03-19

     轉(zhuǎn)載：彭劍鋒 ? 中國人力資源網(wǎng)資訊

三支柱模型組織變革商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

導(dǎo)語:

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。

目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走的。

中國企業(yè)的人力資源管理是業(yè)務(wù)拉動開始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個新概念，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經(jīng)營模式、商業(yè)模式又發(fā)生了一次劇變，人力資源開始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業(yè)現(xiàn)在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統(tǒng)企業(yè)里面、實體企業(yè)里面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因為，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。

一個企業(yè)構(gòu)建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。實際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。

1、其中一個基礎(chǔ)條件，就是企業(yè)基本上是要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織。其實，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有進行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設(shè)。真正要構(gòu)建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，而不再是一個事務(wù)性的工具。

2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權(quán)威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業(yè)還是官本位，專家所做的東西其實是找不到價值點所在的。這是也現(xiàn)在很多企業(yè)很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰(zhàn)略又不懂業(yè)務(wù)，純粹就是一個在人力資源領(lǐng)域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。

3、共享服務(wù)和HRBP。共享服務(wù)的前提是什么呢？就是你人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化、標準化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標準化產(chǎn)品的提供，這一點，中國的很多企業(yè)基本上很難真正實現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標準化。什么叫共享？必須由總部平臺中心通過模塊化、集約化、標準化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理?；诖髷?shù)據(jù)能夠開發(fā)出模塊化、標準化的產(chǎn)品，通過HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個性化的服務(wù)。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。當(dāng)然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內(nèi)部的障礙。關(guān)鍵是怎么去突破？突破了，人力資源的專業(yè)以及協(xié)同價值就體現(xiàn)了；突破不了，就像有的企業(yè)一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現(xiàn)在很多的問題就在于人力資源的價值。實行三支柱模型以后，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

三支柱模型，實際上是面臨著整個企業(yè)的組織變革，企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰(zhàn)。真正的領(lǐng)先企業(yè)都在推行所謂的這種三支柱模型。