企業(yè)與團(tuán)隊(duì)的較量下，需要組織的“非人格化”發(fā)布時(shí)間：2020-08-27
導(dǎo)語
僅靠團(tuán)隊(duì)，企業(yè)難以發(fā)展。
強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)組織的沖突
在人員流動(dòng)頻繁的情況下，現(xiàn)代企業(yè)的組織管理如何保持穩(wěn)態(tài)運(yùn)行是個(gè)問題，“鐵打的營(yíng)盤、流水的兵”多數(shù)情況下是無法保證的。更多時(shí)候情況卻是，“挖角”、“散伙”或者是核心團(tuán)隊(duì)的出走，給企業(yè)帶來一股震蕩甚至是致命的打擊。
核心團(tuán)隊(duì)出走，團(tuán)隊(duì)集體叛逃，另立山頭的故事一直在上演：
2004年，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而擴(kuò)軍備戰(zhàn)之際，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲及其部下20多個(gè)銷售經(jīng)理離職[1]2013年3月初，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)界的鐵桶江山綻開巨大裂痕。起點(diǎn)中文網(wǎng)創(chuàng)始吳文輝及團(tuán)隊(duì)集體請(qǐng)辭，大半核心編輯追隨而去。[2]
近日，又有中科院合肥物質(zhì)科學(xué)研究院所屬某研究單元90多人集體離職，引發(fā)社會(huì)關(guān)注和國(guó)務(wù)院介入。[3]
核心團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢(shì)，依靠靈魂人物的號(hào)召力和組織力固然能帶來高效的執(zhí)行和反饋，但也使”團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)于企業(yè)“。強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)組織的沖突，意味著人格化的團(tuán)隊(duì)與非人格化的組織如何和諧共存之間存在矛盾。
人格化的團(tuán)隊(duì)vs非人格化的組織
人格化的團(tuán)隊(duì)以靈魂人物為中心，發(fā)揮強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)所代表的正式組織則具有非人格化的特征，個(gè)人目的、私人關(guān)系都被排除在外。也因此，大組織勢(shì)必要通過一系列激勵(lì)與控制的機(jī)制來約束個(gè)人的私利，實(shí)現(xiàn)組織集體的利益最大化。
但是，個(gè)人的自我規(guī)劃也必然與組織發(fā)展目標(biāo)存在某種程度的脫鉤，當(dāng)一個(gè)懷有堅(jiān)定信任的合作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)在組織內(nèi)，除了帶來業(yè)績(jī)的成功外，也必然引發(fā)個(gè)人思考，在自己的未來發(fā)展中，究竟是組織的權(quán)重大，還是團(tuán)隊(duì)的權(quán)重大？如果組織的權(quán)重大，那么還會(huì)繼續(xù)留在企業(yè)內(nèi)，但如果是團(tuán)隊(duì)的權(quán)重大，那么他也就只是歸屬于團(tuán)隊(duì)，視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人為”老大“，身后更大的企業(yè)組織只是提供一個(gè)暫時(shí)的留存空間。
人格化的團(tuán)隊(duì)無疑對(duì)具有奮斗熱情的員工個(gè)體吸引力更大，也更容易培養(yǎng)親密關(guān)系。企業(yè)的正式組織則像一個(gè)外殼，包裹著核心的團(tuán)隊(duì)。但是，強(qiáng)勢(shì)的人格化團(tuán)隊(duì)必然會(huì)壓倒企業(yè)的正式組織力量，引發(fā)個(gè)人關(guān)系與企業(yè)關(guān)系混雜、公私不明等嚴(yán)重問題，組織的非人格化也難以確立。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，以及整個(gè)組織成員的未來是更加不利的。
不管是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)員工來說，組織的非人格化都是利大于弊的。正如韋伯提出的三種組織類型：基于權(quán)威認(rèn)同的組織、基于英雄魅力的組織、基于法理權(quán)威的組織，前兩種類型屬于人類過去歷史的管理方式，符合未來趨勢(shì)的是第三種組織。法理型的組織管理建立在正式規(guī)則和法令基礎(chǔ)上，高度理性化，去除人治、建立起非人格化的管理體系。
當(dāng)然，韋伯提出的法理型的組織在實(shí)際中演化成了官僚制，官僚制又顯現(xiàn)出了自己的弊端，這也就出現(xiàn)了與歷史上人治沖突——當(dāng)具有過去的英雄式魅力的人物出現(xiàn)，個(gè)人崇拜的問題會(huì)大大削弱正式組織的力量。
需要什么來避免團(tuán)隊(duì)離開的損失
在面臨人格化團(tuán)隊(duì)干擾非人格化組織建立的情況下，需要什么來避免團(tuán)隊(duì)離開的損失？
首先，要建立公私分明的企業(yè)文化，確保組織日常管理的非人格化。特別在受到關(guān)系社會(huì)影響的中國(guó)，更需要明確個(gè)人私事與企業(yè)共生的紅線，任何決策都不應(yīng)該受到個(gè)人情感的影響，而要以公正嚴(yán)明的管理制度為基礎(chǔ)。但是，非人格化并不是屏蔽情感，任何企業(yè)文化都需要人性化，需要人情味。[4]在以效率為本的工業(yè)社會(huì)向以人為本的信息社會(huì)和知識(shí)社會(huì)轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)文化與人文關(guān)懷、尊重人的情感需要密不可分。
第二，企業(yè)內(nèi)部建立梯隊(duì)式人才培養(yǎng)機(jī)制，保障持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的人才隊(duì)伍，不是應(yīng)該是眾星捧月的中心化結(jié)構(gòu)，而應(yīng)該呈現(xiàn)前浪帶后浪的階梯式發(fā)展。人才培養(yǎng)作為自身發(fā)展的智力儲(chǔ)備，當(dāng)可以形成”類流水線“的程式化流轉(zhuǎn)時(shí)，也代表未來組織人才的可持續(xù)化。
最后，提高人的職場(chǎng)力。從整個(gè)社會(huì)的視角出發(fā)，人的職場(chǎng)力提高意味著職業(yè)技能的標(biāo)準(zhǔn)化，具備在正式的非人格化組織工作的基本素養(yǎng)，能夠基于自身具備的人際溝通交流能力，思考、分析和解決問題。這也意味著，對(duì)于每一個(gè)個(gè)體來說，要從作為社會(huì)人的角色出發(fā)，而非依賴私人交往網(wǎng)絡(luò)獲得某個(gè)工作崗位。
參考資料
[1]健力寶人事動(dòng)蕩 銷售公司總經(jīng)理蔣興洲證實(shí)去職: http://biz.163.com/40522/3/0N05P7HD00020QC3.html
[2]
起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體請(qǐng)辭背后是經(jīng)典的盛大式問題: https://www.cyzone.cn/article/98246.html
[3]
中科院合肥研究所90多人集體離職 國(guó)務(wù)院介入: https://finance.sina.cn/2020-07-21/detail-iivhuipn4251684.d.html
[4]
非人格化管理與企業(yè)文化: https://money.163.com/16/0822/13/BV30V08J002557RH.html
