面對(duì)人才流失，組織該怎么做？發(fā)布時(shí)間：2019-10-31
2019-10-0413202400來(lái)源： 銷(xiāo)售與管理
作者：阿德里安?高斯蒂克、切斯特?埃爾頓
毋庸置疑，人才是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
然而，盡管很多公司在嘗試使用各種策略，以減少員工跳槽的幾率，結(jié)果仍然不盡如人意。
尤其是千禧一代（1982-2000年出生），他們離職顯得很“任性”，尤其是90后員工，甚至“一言不合”就可能跟你說(shuō)再見(jiàn)。
難道組織面對(duì)人才流失，真的一點(diǎn)辦法都沒(méi)有么？
到底如何吸引并留住員工，并從中獲得豐厚的回報(bào)呢？
1給予贊賞
優(yōu)秀的保齡球運(yùn)動(dòng)員瞄準(zhǔn)的不是球瓶，而是距離犯規(guī)線(xiàn)15英尺外的球道上的箭頭標(biāo)記，這叫作點(diǎn)擊。
保齡球滾過(guò)正確的點(diǎn)（或箭頭標(biāo)記）通常會(huì)繼續(xù)沿直線(xiàn)前行，并會(huì)擊中你想要擊中的那個(gè)球瓶。
在杰出的團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理人瞄準(zhǔn)的是團(tuán)隊(duì)成員常規(guī)的、小的里程碑事件，旨在實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。
對(duì)于前行道路上所取得的每一個(gè)積極成果，包括無(wú)功而返的不懈努力（或可視為工作場(chǎng)所中的落溝球），經(jīng)理人都會(huì)給予贊賞。
在 2013—2017 賽季，費(fèi)城76人隊(duì)（Philadelphia 76ers）在NBA創(chuàng)下了糟糕的戰(zhàn)績(jī)，但它的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在季票銷(xiāo)售方面卻創(chuàng)下聯(lián)賽紀(jì)錄。
在該團(tuán)隊(duì)，成員會(huì)因他們所稱(chēng)的“拼搶數(shù)據(jù)”而經(jīng)常受到表?yè)P(yáng)和贊賞。
這里所說(shuō)的“拼搶數(shù)據(jù)”是指沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入但卻會(huì)帶來(lái)銷(xiāo)售的種種付出和努力，比如打電話(huà)、發(fā)電子郵件、與客戶(hù)面談、網(wǎng)上交流和指導(dǎo)其他團(tuán)隊(duì)成員等等。獲得“拼搶數(shù)據(jù)”最高的員工會(huì)被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，其名字會(huì)出現(xiàn)在辦公室的電子屏幕上，并會(huì)獲得一些怪異而有趣的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)品，如流動(dòng)冠軍腰帶、金靴、銅質(zhì)狼雕塑等。
2及時(shí)表達(dá)
就像冰箱里喝剩的牛奶一樣，“謝謝”也要及時(shí)表達(dá)出來(lái)，否則就會(huì)過(guò)期。
對(duì)于某一行為的發(fā)生，經(jīng)理人給予認(rèn)可越及時(shí)，所取得的強(qiáng)化效果就越好，而員工也會(huì)由此得知什么對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)才是最重要的。
很多領(lǐng)導(dǎo)者以為他們會(huì)記住員工的工作成績(jī)，或許還認(rèn)為在下一次業(yè)績(jī)考核時(shí)予以表彰更合適。
但很多時(shí)候，這些成績(jī)被遺忘了，而強(qiáng)化的機(jī)會(huì)也就失去了，一同失去的還有慶?；顒?dòng)所帶給其他團(tuán)隊(duì)成員的驅(qū)動(dòng)力。
即時(shí)性對(duì)千禧一代來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)檫@可以實(shí)現(xiàn)他們的即時(shí)滿(mǎn)足感。
金欄桿餐廳（Golden Corral）的首席執(zhí)行官蘭斯?特雷納里堅(jiān)定地認(rèn)為，要對(duì)員工的工作成績(jī)給予及時(shí)表彰。
為此，他設(shè)立了一個(gè)便條體系，以便員工及時(shí)對(duì)同事所做的出色工作進(jìn)行表?yè)P(yáng)。經(jīng)理人可以在這些金塊形狀的感謝函上寫(xiě)下他們的感謝語(yǔ)，或在信函中附送一枚金色飾針禮物。
特雷納里說(shuō)，即便有了這種便于進(jìn)行及時(shí)表彰的工具，經(jīng)理人“也必須要知道什么對(duì)員工來(lái)說(shuō)是重要的。有的人喜歡口頭表?yè)P(yáng)，有的人喜歡感謝函，有的人則喜歡夏天休假，從而用這個(gè)時(shí)間來(lái)陪伴孩子”。
3經(jīng)常表?yè)P(yáng)
我們發(fā)現(xiàn)，在最敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)中，其成員均表示他們幾乎每周都會(huì)感受到來(lái)自團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他團(tuán)隊(duì)成員的某種形式的贊賞。
然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心他們給出的表?yè)P(yáng)太多會(huì)適得其反。
真的嗎？你有沒(méi)有在那種給過(guò)你太多表?yè)P(yáng)的地方工作過(guò)？
加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）設(shè)立了一個(gè)在線(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，無(wú)論是普通員工還是經(jīng)理都可以在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布電子表?yè)P(yáng)信，而全行的8萬(wàn)名員工都可以瀏覽、查看。
大大小小的工作成績(jī)都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)傳播，全員會(huì)因此受到激勵(lì)。
而在全行范圍內(nèi)，這樣的表?yè)P(yáng)每天都會(huì)有很多次，幾年來(lái)一直如此。
此外，該銀行還鼓勵(lì)員工給表?yè)P(yáng)信點(diǎn)贊或添加簡(jiǎn)短的評(píng)論。
這種持續(xù)的、高頻率的社群表?yè)P(yáng)有助于在全行內(nèi)培養(yǎng)一種經(jīng)常表達(dá)感謝之情的文化，并會(huì)強(qiáng)化這樣一個(gè)概念，即作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想取得勝利，每一個(gè)成員的角色都是至關(guān)重要的。
4拒絕“一刀切”
泛泛的表?yè)P(yáng)對(duì)員工來(lái)說(shuō)意義不大，甚至起不到效果。
我們或許遇到過(guò)那種夸夸其談的老板，言語(yǔ)中充斥著毫無(wú)意義的陳詞濫調(diào)，比如“大家都干得不錯(cuò)”。
他認(rèn)為他很有氣量，但給人的感覺(jué)卻有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人們?cè)谧鍪裁础?/span>
一個(gè)無(wú)情的事實(shí)是，有的團(tuán)隊(duì)成員的工作可能沒(méi)有做得那么好，而其他成員則做得非常出色。
這種“一刀切”的表?yè)P(yáng)方式會(huì)引發(fā)憤世嫉俗的情緒。
某工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，他是經(jīng)過(guò)了慘痛的教訓(xùn)才領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。他說(shuō)，詹妮弗是“我們團(tuán)隊(duì)有史以來(lái)最具創(chuàng)新力和最富有成效的設(shè)計(jì)師，而且她同每一個(gè)人都相處得很融洽，這在我們公司的高績(jī)效人才中并不多見(jiàn)”。
問(wèn)題是，這位經(jīng)理人并不想在團(tuán)隊(duì)面前過(guò)多地表?yè)P(yáng)她，因?yàn)樗恢倍际亲顑?yōu)秀的。“坦率地講，杰夫的表現(xiàn)僅次于詹妮弗，我不想讓他感到不舒服?！?/span>
這位經(jīng)理人總結(jié)說(shuō)，“久而久之，我想詹妮弗覺(jué)得自己是被看輕了。
不久前，她跳槽去了一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。”
當(dāng)我們問(wèn)杰夫是否還在時(shí)，這位經(jīng)理人點(diǎn)頭說(shuō)在。
杰夫當(dāng)然是不會(huì)走的。這名經(jīng)理人已經(jīng)汲取了教訓(xùn)。
5強(qiáng)化關(guān)鍵價(jià)值觀(guān)
最高效的團(tuán)隊(duì)通常都有著簡(jiǎn)明的核心價(jià)值觀(guān)或指導(dǎo)原則，而團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)時(shí)刻注意那些在行為中體現(xiàn)核心價(jià)值觀(guān)或指導(dǎo)原則的成員。
通過(guò)公開(kāi)表彰，這些行為可以在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)得到強(qiáng)化。
我們有幸與很多偉大的組織合作，而那些最優(yōu)秀的組織都有著明確的價(jià)值觀(guān)。
強(qiáng)生（Johnson & Johnson）的信條：客戶(hù)第一， 員工第二，股東第三。
任何長(zhǎng)期持有強(qiáng)生股票的人都知道，堅(jiān)守這樣的價(jià)值觀(guān)會(huì)給他們帶來(lái)豐厚的回報(bào)。
在歐洲最大的零售商樂(lè)購(gòu)公司的每一家實(shí)體店、每一輛貨車(chē)及每一家線(xiàn)上店，你都可以輕松地找到它的核心價(jià)值觀(guān)。
而團(tuán)隊(duì)成員毫不費(fèi)力就能背出這些價(jià)值觀(guān)：樂(lè)購(gòu)比任何人更為顧客盡心盡力；設(shè)身處地，推己及人；小幫助，大改變。
在換班前，這些理念會(huì)被安排在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上進(jìn)行討論，而當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工提出表?yè)P(yáng)時(shí)，其所依據(jù)的也正是這三種具體行為之一。
從員工角度說(shuō)，正是因?yàn)橐陨?/span>5點(diǎn)得不到滿(mǎn)足，才導(dǎo)致了那么多的“絕塵而去”
