人力資源——居然有5個(gè)P！發(fā)布時(shí)間：2019-06-12
2019-06-11450700來(lái)源： 領(lǐng)英HR精英匯
作者 | 孟慶豐
來(lái)源 | 人事人訂閱號(hào)
人力資源管理的經(jīng)典教材中，一般都是按照如下幾大模塊來(lái)劃分HR管理內(nèi)容：
招募與配置
培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
工資報(bào)酬
績(jī)效考核
勞資關(guān)系
…
實(shí)際上，這種劃分確實(shí)有助于開(kāi)展工作，相當(dāng)于把人力資源管理這一大職能分解成了招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理等幾個(gè)小職能。
但是，我們有營(yíng)銷雙4P（如上圖），特別是戰(zhàn)術(shù)4P給我們提供了最好用的戰(zhàn)術(shù)工具。那么，人力資源的基本要素在哪里呢？分模塊顯然不能等同于基本要素啊，沒(méi)有基本要素，如何做戰(zhàn)術(shù)性的策略組合呢？
我們看2009年以來(lái)的HR主題（如下圖），HR也是非常時(shí)尚的領(lǐng)域，一年一個(gè)大主題且不重樣，總有一款讓你心醉神迷，嘖嘖稱嘆。不等你完全弄明白、掌握到手，新的一年，新內(nèi)容又出來(lái)混吃混喝了。每一個(gè)主題看上去，都有新意、都值得學(xué)習(xí)，卻也都有迷惑性，令人目不暇接……
可見(jiàn)，人力資源管理的范式尚未固定，每一套都有它適用的條件和范圍。其實(shí)，對(duì)“上承戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)”的務(wù)實(shí)HR來(lái)說(shuō)，學(xué)什么，不如學(xué)適合自己的；追什么，不如追立刻能解決自己?jiǎn)栴}的；懂什么，不如懂一套基本的管理邏輯（鄭春國(guó)語(yǔ)）。
那么，HR主題年年變，到底有沒(méi)有不變的基本戰(zhàn)術(shù)要素呢？營(yíng)銷4P給我送來(lái)了靈感，在人力資源里，我找到了——居然有5個(gè)P。
1、People：人力/人才
人是企業(yè)里“人力資源”部門(mén)要運(yùn)營(yíng)的第一要素和對(duì)象，至少有兩個(gè)維度的理解：第一，人力是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)資源之一，人才出于人力，又高于人力，更適用于信息時(shí)代的企業(yè)人才這一表達(dá)；第二，人力/人才首先是企業(yè)的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅(qū)動(dòng)、自我實(shí)現(xiàn)的特殊價(jià)值訴求，必須得到激活和滿足，做到人盡其才，否則往往會(huì)適得其反。
即使每家企業(yè)都不相同，但都要面臨“我們企業(yè)都是什么人”的終極性問(wèn)題。在萬(wàn)千的企業(yè)實(shí)踐中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)五花八門(mén)的探索：
大洋彼岸的谷歌，其人力資源部門(mén)改稱People Operations，背后的動(dòng)機(jī)是“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統(tǒng)思維和語(yǔ)言。人們總會(huì)把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導(dǎo)的公司，工程師們會(huì)把“運(yùn)營(yíng)”視作一個(gè)值得信賴的職能，因?yàn)樗馕吨隳軌蛘嬲厝ソ鉀Q問(wèn)題”。
同在美國(guó)的奈飛（Netflix）以文化建設(shè)聞名業(yè)界，它則把人力部門(mén)叫做Talent，其文化定義是“我們的核心理念是人員高于流程。特別地，我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)。通過(guò)這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵(lì)和創(chuàng)新性，并能獲得成功。
國(guó)內(nèi)也有不少公司進(jìn)行了廣泛的實(shí)踐。在我眼里，最具價(jià)值的探索還屬華為公司，他們有一個(gè)對(duì)People人的分類就秒殺了其他組織。華為將員工分為三類，即：一類是普通勞動(dòng)者，二類是一般奮斗者，三類是有成效奮斗者，并以內(nèi)部基本法的形式進(jìn)行界定和固化。這便解決了企業(yè)里的People人“是誰(shuí)、從哪里來(lái)、到哪里去”的根本性問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，華為講明白了“奮斗者”的People定位并一以貫之，我們就看到了華為今天的巨大成就：富可敵國(guó)！一家公司對(duì)抗一個(gè)超級(jí)大國(guó)不僅沒(méi)有一絲驚懼，還笑看云卷云舒。
再看其他企業(yè)，對(duì)People人的定位從來(lái)沒(méi)有理順過(guò)，且沒(méi)有任何說(shuō)法，招來(lái)就直接干活了。沒(méi)有任何說(shuō)法便意味著“你來(lái)就是干活的，你掙你的錢，把我的活干好就行了”。因?yàn)槿狈缍?，坊間就經(jīng)常鬧出“996”加班制這樣熱議的典型談資來(lái)。
2、Payment：薪酬/待遇
基于People人的生產(chǎn)要素或工具屬性，相當(dāng)于People人的市場(chǎng)價(jià)值，包括以基本工資、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利等為典型代表的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性類的待遇。
其中，基本工資買的是員工的上班時(shí)間，補(bǔ)貼買的是員工因工作帶來(lái)的不便利，這兩者對(duì)應(yīng)的是員工的責(zé)任；變動(dòng)收入買的是員工對(duì)工作的努力程度，對(duì)應(yīng)的是業(yè)績(jī)；福利買的是員工的歸屬感，對(duì)應(yīng)的是忠誠(chéng)度。根據(jù)雙因素理論，Payment薪酬/待遇解決的是“保健”問(wèn)題。
看吧，舉凡對(duì)“People雇員或合伙人”定位越清晰的企業(yè)，其Payment薪酬/待遇就越全面和豐厚。華為、阿里、騰訊等對(duì)人才愈發(fā)重視的組織，都有令人艷羨的薪酬或待遇安排。
3、Position：職位/角色
是People人力/人才的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，職位是工作或任務(wù)的集合，是連接個(gè)體人和整體組織的樞紐。職位與組織是相輔相成的，是局部和全局的關(guān)系。人力資源部門(mén)被視為People的“運(yùn)營(yíng)商”，而職位便是人盡其才的渠道或終端而被組織“消費(fèi)”。根據(jù)組織運(yùn)行的規(guī)則，People人的職位定了，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益便生效了。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織柔性化是企業(yè)對(duì)多變的外部環(huán)境的自適應(yīng)調(diào)整。職位外延和內(nèi)涵的剛性逐漸弱化，隨著組織的流程化、項(xiàng)目化、小微化，多變的角色和創(chuàng)新的能力超越固化的崗位設(shè)置，成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。但實(shí)踐一再證明，高效的組織運(yùn)轉(zhuǎn)依然需要清晰的分工和協(xié)作，職位并沒(méi)有消失，恰恰相反，它轉(zhuǎn)化為“角色”，顯得更靈活多變。
陳春花老師就說(shuō)：從勝任力到創(chuàng)造力很重要的部分是，一定要給員工設(shè)計(jì)角色?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)的企業(yè)之間最大的差異是什么？是傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給大家角色，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就很愿意給，編一堆的角色給，這個(gè)首席、那個(gè)首席。人是在角色之中成長(zhǎng)的，而不單是在有局限的崗位上成長(zhǎng)。教他成長(zhǎng)不了，培訓(xùn)成長(zhǎng)不了，只有給他一個(gè)具體的角色和責(zé)任，他才會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)。
華為任正非最為經(jīng)典的“角色”表達(dá)就是“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”；阿里的每位員工都有自己的“花名”，從“風(fēng)清揚(yáng)”到“逍遙子”，總有一款“花名”角色適合你，這就是典型的“二合一”玩法：傳統(tǒng)的職位設(shè)置——稍顯“固化”與新型的角色安排——側(cè)重“靈活”；
而羅輯思維的“節(jié)操幣”制度，本質(zhì)上就是員工在組織內(nèi)部的一種“角色化”分工和協(xié)作，恰好彌補(bǔ)了職位管理的先天不足，達(dá)到了“職位”和“角色”有機(jī)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)效果。
4、Power：激勵(lì)/賦能
People人力/人才對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一種特殊的資源，人有一種復(fù)雜的人性和心理活動(dòng)狀態(tài)，需要有一套系統(tǒng)的機(jī)制進(jìn)行績(jī)效考核（Performance）、正負(fù)激勵(lì)或組織賦能，調(diào)動(dòng)各種手段包括在工作中有良好的訓(xùn)練、有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任、不斷發(fā)展，有成就感，確保People人能夠在組織里完成價(jià)值創(chuàng)造并人盡其才。這里解決的是（雙因素理論里）“激勵(lì)”問(wèn)題。
基于人性，組織里分權(quán)是企業(yè)對(duì)People最好的激勵(lì)方式；也是組織賦能的應(yīng)有之義。同時(shí)，還要積極應(yīng)對(duì)人以群分產(chǎn)生的“副產(chǎn)品”——公司政治（Politics）。簡(jiǎn)單概括，Power所能表達(dá)的要義就是以權(quán)力思維為基礎(chǔ)、績(jī)效為工具的激勵(lì)或賦能，它有著最豐富的內(nèi)涵。
Power在工業(yè)時(shí)代側(cè)重于激勵(lì)，多體現(xiàn)在“多分錢”上，特別是以股權(quán)、期權(quán)等為代表的中長(zhǎng)期激勵(lì)；在信息時(shí)代側(cè)重于賦能。陳春花老師也認(rèn)為管控的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，賦能的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，未來(lái)管理最大的問(wèn)題就是賦能和激活人。企業(yè)需要建立員工與組織之間的共享平臺(tái)，在這樣一個(gè)組織平臺(tái)，管理就不再是命令和管控，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)與賦能。
越是卓越經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，激勵(lì)或賦能做得越好。華為、阿里等皆是突出的案例，既有不進(jìn)則退的末位淘汰考核制，又有大膽分錢的激勵(lì)或敢于分權(quán)的賦能。賞罰分明就是基本的Power激勵(lì)或賦能，但很多企業(yè)至今還做不到。
5、IP的“P”：個(gè)體品牌
IP的“P”，即Property產(chǎn)權(quán)，引申為“IP”。
IP是什么？IP的本意是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但隨著它的廣泛傳播和運(yùn)用，現(xiàn)已演化為“自主傳播能量”。其實(shí)，IP是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳播，是人們?cè)陉P(guān)注你、分享你、傳播你、議論你，這就叫IP，它是互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境下的品牌。
我提過(guò)“人才運(yùn)營(yíng)”的概念，意在說(shuō)明“這是一種以員工為中心的人才運(yùn)營(yíng)組織，組織專注于員工的參與、體驗(yàn)和發(fā)展”，“重”在人才自主驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)，而“輕”被動(dòng)的管理；并概括了人才運(yùn)營(yíng)的六大特征（如下圖）。
其中，“個(gè)性發(fā)展”釋義為：運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)就是人才的個(gè)性得到釋放和發(fā)展，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一是要尊重人才的個(gè)性特質(zhì)，不扭曲人性；二是要人盡其才，實(shí)現(xiàn)自我；三是打造人才個(gè)體IP，實(shí)現(xiàn)人才品牌化發(fā)展。
關(guān)于IP的個(gè)人，我們應(yīng)不陌生。除了“今天中國(guó)商界最能立得住的一個(gè)名字”任正非、“大嘴”馬云、“微信之父”張小龍等超級(jí)IP，那些活躍在微博、微信、知乎里的大V也是個(gè)人IP的突出代表。IP的影響力之大，大家都見(jiàn)識(shí)過(guò)，足以引領(lǐng)蕓蕓眾生！
未來(lái)就是一個(gè)“個(gè)體崛起”的時(shí)代：組織變化、行業(yè)跨界、個(gè)體能力越來(lái)越強(qiáng)；IP、個(gè)人+平臺(tái)模式、聯(lián)盟思維……優(yōu)秀的人能獲得任何時(shí)代都沒(méi)有的影響力和資源?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》說(shuō)，這是網(wǎng)絡(luò)個(gè)人經(jīng)濟(jì)的開(kāi)始：“新經(jīng)濟(jì)的單位不是企業(yè)，而是個(gè)體”。個(gè)人崛起的時(shí)代，是一部分“超級(jí)個(gè)體”崛起，和一大群普通個(gè)體追隨的時(shí)代。
卓越實(shí)踐的企業(yè)如華為、阿里，極易盛產(chǎn)個(gè)體IP，尤其以HR專家為最，出自阿里政委的張麗俊就很有代表性。他們一批又一批的“溢出”后，活躍在創(chuàng)業(yè)界、企業(yè)管理界、管理咨詢界，引領(lǐng)“信眾”，持續(xù)創(chuàng)造著新價(jià)值。
6、結(jié)語(yǔ)：5P太簡(jiǎn)單，可你會(huì)用嗎？
企業(yè)依靠員工的四肢賺取收益的時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)了，現(xiàn)在是依賴員工的大腦和心智創(chuàng)造價(jià)值的新時(shí)代。在日新月異的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，人力資源管理迫切需要新的思路和模式。筆者追根溯源，提出了上述“HR-5P框架”，站在迭代回歸的視角，作為一種基本管理邏輯的探索。
5P是人力資源戰(zhàn)術(shù)層面的策略組合要素，本身既不是高深的內(nèi)容，也沒(méi)有玄妙的工具，更非博人眼球的噱頭。盡管“HR-5P框架”內(nèi)容太過(guò)于基礎(chǔ)，關(guān)鍵是要會(huì)運(yùn)用。而運(yùn)用最佳的案例當(dāng)屬華為，任正非主導(dǎo)華為團(tuán)隊(duì)從“以?shī)^斗者為本”出發(fā)，不斷從一個(gè)勝利到另一個(gè)勝利，直到取得今天的巨大成就，從人力資源角度來(lái)看，就是5P組合靈活運(yùn)用的結(jié)果。
另外，阿里、騰訊、羅輯思維、韓都衣舍等卓越實(shí)踐的企業(yè)，也不失為5P組合積極運(yùn)用的典范。
